Eine Einladung zum Mitdenken

Im Zuge des agilen Transformationsprozesses werden unter anderem regelmäßig die Bedürfnisse der internen und externen Nutzer hinterfragt. Dazu lädt Hellmann beispielsweise alle zwei Wochen Kunden und Mitarbeiter aus der ganzen Welt zu einem virtuellen Meeting ein. Dabei geht es darum, im gemeinsamen Gespräch zu eruieren, wie verschiedene digitale Lösungen optimiert werden können. Darüber hinaus gilt es, die entwickelten Lösungsansätze zeitnah in der Realität zu testen und gegebenenfalls erforderliche Kurskorrekturen vorzunehmen. Um die spezifische Fragestellung eines Projekts unter möglichst vielen Aspekten zu beleuchten, bestehen die agilen Teams bei Hellman aus maximal zehn Mitarbeitern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. „Mit dabei sind immer ein Product Owner, ein Agile Coach und mehrere Developer. Der Product Owner ist für die Effektivität zuständig, der Agile Coach für die Effi-zienz im Team. Bei den Developern kann es sich je nach Zielrichtung um einen Softwareentwickler, einen Business-Analysten oder einen UX-Designer aus unserer Digital Unit handeln“, so Heuser. Wichtig ist es dem Head of Digital Products in diesem Kontext zu betonen, dass diese Teams abteilungsübergreifend arbeiten und ähnlich wie eine Fußballmannschaft agieren: „Wie Verteidiger oder Stürmer decken die Mitspieler unterschiedliche Aufgaben ab, die am Ende zu einem erfolgreichen Gesamtergebnis führen sollen.“

Kein Abarbeiten von Lastenheften

Dem Aspekt der schnellen Lösungsfindung tragen überdies das Timing und die Arbeitsweise der Teams Rechnung. Dazu setzt Hellmann unter anderem auf vier Typen von virtuellen Meetings, die die unternehmensinternen Bezeichnungen „Daily“, „Sprint-Planning“, „Sprint-Review“ und „Sprint-Retros“ tragen. Während die „Dailys“ täglich stattfinden und nur bis zu 30 Minuten lang sind, finden „Sprint-Plannings“, „Sprint-Reviews“ und Sprint-Retros“ alle zwei Wochen statt und dauern bis zu vier Stunden. „Mithilfe dieser regelmäßigen Meetingsvarianten wollen wir eben nicht wie früher monatelang Lastenhefte abarbeiten, sondern frühzeitig unsere Stoßrichtung überprüfen, mögliche Sackgassen durch kundenorientierte Softwareentwicklung abklopfen und die Motivation des Teams hochhalten“, so Heuser. Dazu trage auch die dortige Diskussionskultur ohne Hierarchien bei. Diese habe sich bisher nicht nur als „echte Einladung zum Mitdenken“ entpuppt, sondern auch dazu beigetragen, dass die Teammitglieder vorbehaltlos ihre Sicht der Dinge kundtun. Der Gedanke der offenen Unternehmenskommunikation ist bei Hellmann übrigens auch in der Architektur der Unternehmenszentrale sichtbar. Dort wurde ein Getreidespeicher von 1934 zu einem innovativen Bürokonzept umgestaltet. „Der Speicher 3 ist ein Ort der Begegnung mit einem offenen Treppenhaus und ohne den üblichen Empfangsbereich. Hier treffen sich Mitarbeiter*innen zur bereichsübergreifenden Kommunikation in gemütlicher Atmosphäre“, so Heuser.

Blick auf den „Speicher 3“ in der Hellmann-Zentrale in Osnabrück. Hier wird offene Unternehmenskommunikation gelebt.

Mit „Smart Ocean“ und „HITS“ auf der Erfolgsspur

Die Fortschritte durch das agile Arbeiten macht er für Hellmann unter anderem an zwei Projekten fest: dem Quotierungstool „HITS“ und dem Tracking-Tool „Smart Ocean“. Bei HITS geht es darum, den Kunden ein Angebot für einen Luft- oder Seetransport von A nach B zu unterbreiten. Die agile Arbeitsweise sorgt mittels aller zwei Wochen stattfindenden Feedbackschleifen dafür, dass überprüft wird, inwieweit man die Nutzerbedürfnisse befriedigt. „Das Digitalprodukt HITS wird sehr gut angenommen und spiegelt sich in einer deutlich gestiegenen Abschlussquote wider“, erklärt Heuser. Im Zuge von „Smart Ocean“ ist es Hellmann hingegen gelungen, über einen kontinuierlichen Abstimmungsprozess mit dem Kunden seine diesbezügliche Software zur Sendungsverfolgung von Seefrachtcontainern zu optimieren. Das zeigt sich beispielsweise in der Funktion Container zu tracken – egal welcher Dienstleister die Beförderung durchführt. Denn der Kunde möchte seine gesamte Logistik in einer Weboberfläche managen und nicht verschiedene Applikationen von verschieden Dienstleistern ansteuern müssen.

Mit diesen Erfahrungen im Gepäck hat sich das agile Arbeiten für Heuser als wichtiger und richtiger Schritt gezeigt, um die bestehende Digitaleinheit von Hellmann weiter zu professionalisieren. Für den Start im Jahr 2020 hatte man sich unter anderem die Expertise der externen Digitalberatung Etribes eingeholt und mit deren Hilfe im Laufe der Zeit auch intern sogenannte Agile Coaches installiert. „Da ich an lebenslanges Lernen glaube, bin ich fest davon überzeugt, dass unsere agile Reise nie aufhören wird. Denn es wird immer wieder neue Technologien und neue Ideen geben, die einen Umdenkprozess und einen weiteren evolutionären Schritt erfordern. Auf welchem Weg wir ans Ziel kommen werden, kann ich aber nicht sagen“, macht Heuser mit einem Augenzwinkern den ergebnisoffenen Charakter des „agilen Arbeitens“ deutlich. (bre)